快手反馈问题怎么写-快手意见反馈

北京十三号线西二旗地铁站A2北出口，沿上地十街向西步行700米，就能看到几栋明显带有工业风的硬核建筑，这里就是快手总部。

2018年12月24日，快手总部从“宇宙中心”五道口搬迁至西二旗六栋大楼，引起不小轰动。

但与2015年的搬迁相比，这一举动不算什么（注：2015年1月，快手从五道口的住宅楼华清嘉园搬迁至附近清华科技园的TusPark清华科技大厦，当时员工只有20人左右，快手的日活跃用户已达数千万）。

2015年1月，快手从华清嘉园搬到清华科技园启迪科技大厦，所有员工只占据同一楼层的一角（图片由受访者提供）

2016年的某一天，当路过宇宙中心的白领、学生、游客抬头仰望，蓦然发现清华大学东门不远处的一座写字楼楼顶的巨幅招牌已由“谋翼”变为“快手”时，他们所感受到的震惊程度想必不亚于“大象公会”创始人黄章锦。

快手创始人宿华的这位湖南老乡，记录了他在五道口看到快手招牌后的惊讶：

靠，快手居然在五道口，我以为是在湖南娄底呢。

但其实挂出快手牌子的目的就是为了招人，当时快手太过低调，很多人都不知道它在哪里，甚至有人怀疑它是否正规。

“宇宙中心”时代的终结，意味着散布在五道口各地的数千名快手员工结束了游牧办公时代，正式开启了中心化办公的新篇章。

当快手从“宇宙中心”搬迁到西二旗时，有人说是因为快手业绩下滑，加上清华科技园房租太高，才搬迁，但事实却截然相反。

办公地点的变更，也让快手挤进了因“上行风水”而被称为互联网公司聚集地的后厂村，与腾讯、百度、网易、新浪成为邻居。新的快手总部包括7栋办公楼，工位超过6500个，这意味着2016年突然进入精英视野的快手，已成长为下沉市场拥有数亿用户的“大公司”。

大公司也有自己的压力和焦虑。之前和快手人打交道，无论哪个部门，他们最喜欢给自己贴上的标签就是“佛系”。但这个标签在6月18日戛然而止。那一天，一向低调的快手创始人宿华和程一笑给全体员工发了一封内部信。信中，他们直言对快手现状不满，号召全体员工进入战斗状态。

在内部信中，他们也明确提出了战役的第一个目标：2020年春节前3亿DAU。内部代号：K3。

明显苏华与程一笑希望撕掉佛系标签，在企业文化中注入狼性元素。

外界好奇的是，当一家公司宣布要改变其做事方式时，其员工和组织结构将发生什么样的变化。

我也对此很好奇。

7月的一天，在征得快手同意后，我在快手总部呆了一整天，想亲自拜访一下这家日活用户超过2亿、在人们眼中有些神奇的公司。

他凌晨4点看过快手

早上9点我到达W栋，W栋呈圆柱形，进园区之后如果想进入快手A、B、C、E、F五栋办公楼，需要先到W栋也就是快手总部会议大楼进行访客登记。

一名身高1.8米的保安拦住我，让我找前台，并带我进楼登记。

完成报名后，我到W栋地下室吃了顿免费早餐。我由此知道了快手变革的起源。在那里我认识了一个叫吴同富的人。他应该是整个快手园区里为数不多的早上很早就来上班的人——他每个工作日晚上6点左右就会睡觉。

他或许也是每天最早到快手的人——凌晨4点之前就必须到达餐厅。

食堂里有30多个人像他一样，为早上7点半开始的早餐时间做准备。一天里，包括早餐、午餐、晚餐和夜宵，他们每天平均要用2.5吨食材，做200多道不同的菜。中午，食堂里的600个座位和4个站台可以容纳1400多人就餐。这只是其中一家食堂。

快手W街区食堂

快手刚起步的时候是什么样子的？其早期投资人胡博宇曾在一次公开演讲中表示：

我找到快手的时候，他们只有8个员工，住在一栋很破旧的居民楼里，没有收入，也没有实物资产，而他们的竞争对手每天都在增加10倍的新用户。

早前媒体报道还显示，公司成立初期，快手员工在清华大学郊外华清园的一套三居室里办公。当时，快手创始人程一笑租住在海淀区五道口华清园小区一套房子里。快手另一位创始人兼CEO宿华也住在同一个小区。两人下班后经常一起吃碗螺蛳粉，八九点钟一起走路回家。

快手并不是一家以快速扩张著称的公司，即便在日活超过1000万的时候，团队也只有20人。在快手快速发展的2017年底，员工也只有1000人。但快手真正快速扩张是在2018年，员工数量已经超过8000人（包括审计团队）。

W栋食堂负责人王友告诉我，他们的早餐区必须在早上9点15分关闭，这条规定从5月开业以来就严格执行。他们一方面想用这种方式告诉快手员工要遵守时间原则；另一方面想提高食堂内部管理的效率，确定每一天的每一步该如何进行。

王友说，刚开始营业的时候，来吃早餐的人并不多，来的也不着急，很悠闲。快手从来没有设立打卡制度，所以快到中午的时候很多人就没事可做了。

“以前来到公司的时候，发现上午什么都没做，所有的工作都留到下午。”一位快手员工也告诉我，他以前常常11点到公司，玩一会儿手机，就到了吃午饭的时间。

但王友发现，6月18日之后，快手的工作时间从早上10点提前到9点半，来吃早餐的人更多了，吃早餐的速度也变快了，有的人根本来不及吃早餐，就在取餐区拿了一袋食物就走了。

感觉每个人都变得紧张起来。

苏华和程一笑在信中还提到：

转变组织，优化结构，把追求卓越、追求速度的理念贯穿到各项工作的每一个环节。

据了解，快手的组织架构开始进行重大调整，都是为了高效协作、备战战争。

为了改变“组织松散、佛系作风”，快手正在变“快”。

到处都有站立会议

吃完早餐，九点半，在一间能容纳十个人的会议室里，我见到了快手百强员工关震，他现在是快手中台系统的负责人。

采访关震之前，我看到他和几位同事站在会议室讨论工作，他说，这种会议在快手内部被称为“站立会议”。

贞观司的站立会早上九点半开始，必须在十五到二十五分钟内结束，说话太多不行，不说话也不行。

会上大家主要谈三件事：昨天做了什么？今天打算做什么？过程中会遇到什么困难，需要帮助吗？

这种随机站立会议在每一个办公区域都随处可见。

我特别好奇快手整个宏观组织是怎样构成的，这些宏观组织都是由微观团队构成的，这次的走访，我的视角集中在微观层面，关臻负责的团队就是这样的存在。

他的团队嵌入快手整个中台体系，下设两个业务责任板块。

一部分是端平台建设，一部分是中台建设。快手是2011年在移动互联网高速发展中迅速崛起的科技内容公司，同类创业公司摒弃了20世纪初互联网内容公司“重运营轻技术”的特点，把技术驱动的内容变革放在了首位。

在快手，超过一半的员工都是技术人员，而非运营人员。快手也一直称自己是一家科技公司，而非短视频公司。

关振的团队连接着各个部门，他的团队类似于一个需求集散地，不仅要汇聚需求，还要解决需求。他说，大家开会讨论这些情况，主要目的是让大家知道身边的人在做什么，减少彼此之间的信息差，最大化沟通效率，降低磨合成本。

快手最早做站立会的时候，总部还在五道口，站立会是2015年由快手一位资深技术高管提出来的。

每天上午9点到10点半、下午6点到7点，快手办公区的过道、走廊里，随处可见一群群员工站在一起，热烈地讨论着工作。

“有什么问题就提出来，向别人请教，不然自己做其实挺难的。”在关振的理解中，信息壁垒是阻碍一个团队有效执行的绊脚石。

谁在领导益天相机？

下午三点，我走进一间会议室，里面满是美女和帅哥。这场景不同于人们对技术驱动型互联网公司的刻板印象。在快手总部，除了被收购并搬到这里的A站外，很少看到这样的场景。

整个会议持续了一个多小时，旁边的人告诉我，他们是快手内部产品“益田相机”的产品、设计和技术人员，正在集思广益，更新益田相机的贴纸和滤镜。

益田相机团队正在集思广益，更新益田相机的贴纸和滤镜。

倚天相机团队成立于2018年4月，2018年初，快手看到很多快手用户上传的视频带有其他拍摄工具的logo，就决定做这个新项目，想着能不能做一个类似的产品，专门针对快手用户。

中国互联网公司喜欢横向扩张，不设边界，只要市场有空间，就会去尝试，比如王兴涉足打车，最近又有消息称张一鸣要尝试做手机。快手也尝试了很多新项目，比如收购A站、开发“快手小游戏”，易天相机也是在扩张过程中应运而生的产品。

这个项目很快得到批准，并于当年 8 月上线，拥有众多明星贴纸、明星滤镜、可触发渲染特效，并命名为“M2U”，可以拍摄视频和照片。他们原本想让用户拍摄视频，但很多人把“M2U”当成了拍照软件，在这种情况下，他们就转换方向，专注于拍照，但并没有放弃拍摄视频功能。

易天摄像机负责人Tim和产品运营科乐曾经一起思考，行业竞争如此激烈，易天摄像机和市面上其他几千万级用户的产品到底有什么区别？为什么用户会选择易天摄像机，而不是其他产品？

市面上的拍照工具主打好玩有趣、高端滤镜、酷炫科技，团队里女生居多，她们觉得市面上还没有一款拍照软件能完全满足她们的“少女感”。

这个定位方案很快得到了批准，他们召集产品运营、UI设计、技术开发等人员开会评估滤镜、贴纸、色彩等元素，让《M2U》变得更年轻、更甜美。

同年12月，“M2U”更名为“益田相机”，主打甜美日韩滤镜和活力可爱贴纸，让用户通过自然轻量的美颜效果，拍摄出甜美的照片和视频。

“用户的审美偏好越来越高，不会轻易被简单的素材所满足。”Tim告诉我，热点驱动、效果驱动、用户驱动成为易天相机的核心点。另一个核心能力是技术，易天相机技术团队会向快手技术中台系统提供很多技术需求，双方进行协同。

易天相机在今年年初进入了快速发展轨道，当时快手中台体系已经完成搭建磨合阶段，进入快速赋能和运营阶段，Tim称这一转变是一个“临界点”。

在到达临界点之前，他们提供给中台系统的响应效率是低下的，“到达这个临界点之后，我们就非常快了，用户的反馈也能很快进行迭代。”

这个临界点的一个重要标志是，今年3、4月份，中台部门的需求吞吐量有所上升，“以前我们把需求交给他们，他们要等，现在他们很快就做完了，需要我们来接手。”

快手的中台体系下还有很多小的中台系统，它们已经成为整个快手生态最基础、最重要的基石，本质上是一个共享的服务体系。

对于一个公司来说，要经历萌芽、团队扩张、公司稳定、业务衰退的阶段。快手正处于第二阶段。一个处于上升阶段的大型组织，如何保证它能够长期保持活力？有没有机制去驱动？从过去的经验来看，是有的。

在几千人的大组织里，一个人的贡献和成长很难看到，但如果把几千人分成几个小团队，就很容易看到每个人的成长速度和轨迹，也更有利于激发每个人的活力。这样一来，整个公司的活力就会从下往上被激发出来。

如果把快手及其产品比喻成一个庞大的体系，益天相机团队更像是一支与主战舰协同作战的特种部队，冲刺在最前面，单一方向深入。像“喜饭”、“快看店”这样的新产品就是在此基础上诞生的。这个体系给了团队足够的试错成本和空间。

会上，易天相机团队敲定了几十张效果图。接下来，他们逐一排好不同效果图的重要性，分工执行。会议结束时，已经是下午，每个人的工作台上都放着一个牛皮包，里面装着下午茶。

他们还在用苏华写的代码

一块大屏幕出现在我眼前，看上去十分震撼，屏幕上跳跃的数字清晰地显示出快手用户最活跃的时间段、后续页面的活跃趋势、同城板块用户的活跃情况。

这些数据的负责人是刘军，我见到他的时候是晚上十点半，已经过了他最忙的时候，7月22日他很早就来上班了，我在M栋食堂吃早饭的时候见到他，他看上去很健康，精神抖擞，一点也不累，一整天都是这样。

快手的流量高峰是晚上8点，11点下降，他一般在12点左右下班回家，6月18日之前，他的工作模式就已经是8点16分了。

他已经习惯了这样的工作节奏，自2016年加入快手以来就一直在这个部门工作。

他的部门是快手所有部门的核心——系统运营部。简单来说，快手内部团队遇到的技术难题，通过各种渠道、各种环节，都传输到这里——这里就是那些技术难题的“坟墓”，“一定要解决”。快手所有业务线，都建立在这个部门之上。

6月18日K3战略实施后，他们原本就繁重的工作量，每个工作日都急剧增加。

直到现在，他还记得，K3实施后不久，大家在一个能容纳100人左右的会议室里进行过详细的分析：自己的部门在整体战略中处于什么位置？能为这次调整带来什么？能起到什么支撑作用？如果做不到，会有什么影响？

这个部门的任务之一，就是不断演练可能发生的各种突发情况。刘军要求大家记住，“如果对这件事情没有足够的预见性和准备，不拿出200%的力量和能力去解决的话，最终可能会影响到公司的业务。少了大家，就没有小家，大家要注意这些事情。”

刘军上一次面临这样的挑战，是在春节期间，今日头条、微视、快手、支付宝等八大互联网公司加入战局，用营销资本打造了40亿的红包蛋糕。快手组织了一场营销活动，整个活动的运营和支持都由他们负责，所有人都紧张起来。那次活动，快手各项数据都突破了历史峰值，增长了好几倍。今年的春节红包大战，可谓是史无前例。

他将这一成绩归功于两个因素：一是部门内部有“最后一道防线”的机制和理念；二是采用中心协同联动机制，与外部团队共同完成任务。“我们还有专门的项目管理团队，负责与其他部门的衔接，就像穿针引线一样，把所有事情都串起来，确保每个环节的信息传递准确无误。”

企业微信是他们最常用的线上沟通工具，如果不进行线上交流，他们就会选择一种移动端的作战形式——站立会议。

高效的沟通机制让他们一直处于高效的运营状态。不过，对于快手为何能高效运营，刘军也给出了另一种解释。

从基础设施建设来看，他认为快手目前的状态很好，很大程度上得益于快手首批创始人的高度专业性，以及他们所带来的技术团队。

2011年是程一笑职业生涯的转折点，此前他任职于惠普大连，在人人公司开发iPhone客户端，离开人人公司后创业开发了GIF快手，并最终演变为现在的快手App。

在加入快手担任创始人之前，宿华曾就职于Google、百度等领先互联网公司，负责搜索、推荐算法、系统架构等后端技术研发，曾任百度凤巢系统架构师。

相比一些以APP为载体的科技公司，快手创始团队写的代码没有坑。快手从几千万日活发展到如今的2亿，他们一直使用的都是宿华、程一笑写的底层代码。“这些老板个人专业素养和技术能力都很强。”

刘军在学术上也取得了很大的成就，出席过很多学术会议。他把这比喻成“站在更伟大的人的肩膀上，拿着望远镜看世界”。苏华跟他说过这句话，他至今记忆犹新。

我和快手内部很多员工深入交流过，包括技术负责人刘军、Tim，还有商业营销平台的人。有的人加入快手是为了以人类学家的视角研究中国社会，有的人是来看这家快速成长的公司怎么运作的。从他们的话语中，我看到了价值观驱动型人格的元素，他们身上都有一种理想主义的气质。

“他正在向前冲，你为什么要停下或者后退？”

从E栋的电梯里出来，就能看到墙面各个角落都贴着各种橘色的宣传海报，走廊最显眼的地方放着一块写着K3目标倒计时的大屏幕。这是快手唯一一个张贴冲刺海报、做倒计时大屏的部门。

从E栋的电梯出来，楼道里最显眼的地方，摆放着一块写着K3目标倒计时的大屏幕。

时间已近午夜，商业部员工李青穿着一件单薄的外套，在自己的工位上检查代码，身边还有几个人还没走。

周一的事情比较多，上午和下午都在忙着协调上周的剩余工作，分析实验数据，同步项目进度，查看客户案例，时间过得很快。

“做完这些事情就晚上了，只有时间完善一下上周写的代码。”李青在业务部技术算法团队工作，之前在国内一家大型公司工作，但觉得上一家公司比较舒服，想来看一下发展势头迅猛的快手。

快手总部健身房

在快手工作三个多月，她的一些观念和行为被冲击和重塑。在上一家公司写代码、做项目的时候，她并没有直接接触用户和客户的想法，更多的是公司内部产品传达出来的需求。现在沟通合作的路径短了，她直面客户问题，每调整一个产品细节，她都要换位思考，考虑用户体验和客户效果。

华为内部提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的是做好本职工作，而不是一心想着构想“宏伟蓝图”、干“天下大事”。高层总是关注宏观，员工处在基层，很难提出切实可行的建议。

快手也倡导这样的原则，前不久商业化部门的一位技术人员，用一个小技术，解决了商业化过程中比较大的问题，加速了商业化进程，宿华亲自给这位员工发了奖励。

快手把商业化分为三个阶段，2016年底的关键词是探索、打基础，解决流量变现问题、商业模式探索。2018年，强化整个商业平台、产品、算法的能力，实施用户体验和业务需求协同发展的模式。今年，我们进入了第三个阶段，2018年探索出来的模式全面落地。“是加速突破的一年。”

闫强是快手副总裁，负责快手营销平台。在近日的媒体沟通会上，他向媒体透露，快手商业化部已经成立了商业产品团队、技术研发团队、销售团队。为了冲刺K3目标，2019年快手营销平台的营收目标将在原有100亿的基础上大幅提升。

“你需要什么，你就做什么。”一位投资圈人士分析，快手如今对商业化的饥渴已经空前高涨。“释放快手整个商业私域流量的价值”成为快手商业化进程中不可忽视的战略方向。其中最明显的一个情况就是，很多人在上面开设了自己的短视频课。

如果你想学唱秦腔、吹唢呐、弹尤克里里、做红烧肉、剪头发，都可以去快手课堂。快手内部评测称，这些课程不如知乎、Get、樊登读书会那么高端，但在快手的低端用户可及的范围内。

我遇到涂志军的时候，他正准备午睡，他是快手课堂的负责人，他评判快手课堂的标准不是给快手赚了多少钱，而是通过构建知识生态，产出了多少有用的内容，搭建了多少连接，为双方创造了多少价值。

“如果我太执着于数据，这个项目就不会存在，（追求）规模不值得我全部投入。”涂志军说，这个项目与他个人的成长轨迹有关。

他是快手原30号员工，从农村考入天津大学的他，在父母提倡“知识改变命运”、“成绩决定未来”的环境中长大，与现在很多孩子以娱乐为第一要务的环境完全不同。

“今天快手已经构建了一个管道，这个管道最初可能是为了娱乐、休闲，但它的社会价值和市场商业价值是巨大的。”教育本身就是为了让每个人能够获得一定的知识，成为更好的自己，过上更好的生活。

虽然他创办快手课堂的初衷是理想的，但准确来说，他做的并不是慈善，快手上亿的用户本身就是一个巨大的在线教育市场。

“做这件事之前，我并不知道快手上有这么多人分享，也从来不会把教育和快手联系在一起。”他坚信教育必然会惠及所有人，尤其是那些本来就处于信息获取劣势的群体。他坚信快手会成为内容最丰富、覆盖面最广的教育频道，每一个普通人都能在快手上轻松获取各行各业的实用知识。

项目上线不到一年时间，已有超过100万人成为快手课堂的“学生”，数万名来自各行各业的“老师”获得了尊重和可观的收入。

快手整体正在构建短视频平台中最大的私域流量生态，电商部、商业化部、基础平台部、物流部等孵化团队均已加入到这场私域流量商业争夺战中。

深夜12点，临走之前，在快手公司周围走了一圈。

参观结束时，我拍了一张挂在会议室里的时钟的照片。

很多人下班了，连健身房的灯都熄了。在这个健身房里，400多人平均每天健身1到3个小时。快手员工最常用的器械是跑步机、健身车、踏步机。

在健身房经理李舟的心里，有两个人很特别：一个是体格健硕的男士；另一个是皮肤白皙、身材很好的女士。“他们俩都是晚上10点来健身的。”

在三四年的工作经历中，李舟发现很少看到这么多互联网公司的员工主动涌向健身房，而且频率如此之高。

在半夜，仍然有几个员工坐在他们的工作站盯着他们的计算机屏幕。

注意：根据受访者的要求，除Yan Qiang和Tu Zhijun外，本文中的所有其他角色都是假名。

史可以